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Team building en entreprise : quelles pratiques pour quels effets ?

Publié le par dans Risques psychosociaux.

Les pratiques de team building sont de plus en plus plébiscitées par les entreprises qui cherchent à prévenir le risque psychosocial tout en dopant la créativité et l’engagement à long terme des salariés. De quelle manière les entreprises peuvent-elles promouvoir la bonne cohésion de leurs équipes ?

La promotion de la convivialité

Certaines entreprises privilégient les réunions conviviales, avec des activités déconnectées du travail (activité sportive, défis insolites, repas d’équipe, etc.). Ces rencontres sont effectivement importantes lorsqu’on ne se connait pas encore ou que l’on a quelque chose à célébrer. Ces moments de détente informelle peuvent générer un climat positif à court terme. A plus long terme, ils sont propices pour faire apparaitre des comportements d’entraide et de soutien (lors des pics de stress du quotidien, des épreuves personnelles ou professionnelles). Les entreprises gagnent d’autant plus à cultiver cet esprit chaleureux lorsque leurs équipes sont dispersées géographiquement ou que le travail implique de faibles temps morts pendant lesquels ce contact peut naturellement se créer.

Les deux niveaux de la cohésion

Une bonne entente n’est cependant pas garante de rapports professionnels satisfaisants pour tous et efficaces. En effet, l’entretien de relations affectives peut être à double tranchant dans certaines situations professionnelles. Par ailleurs, certaines équipes atteignent un haut niveau de performance collective sans pour autant entretenir de forts liens.

Les chercheurs en sciences humaines, à partir de l’étude des comportements des équipes sportives, ont distingué deux types de cohésion :

  • la cohésion sociale : c’est le degré d’attirance et de satisfaction des membres du groupe à travailler et évoluer ensemble. On parle plus communément de convivialité ;
  • la cohésion opératoire : c’est le degré de collaboration des membres du groupe pour atteindre un but commun. On parle plus communément de coopération.

Le fait de considérer la cohésion d’équipe uniquement sous l’angle de la convivialité constitue donc un piège pour les entreprises qui cherchent à promouvoir les pratiques de team building. En effet, ces moments de détente collectifs, s’ils peuvent contribuer à créer une cohésion sociale sur le long terme, ne permettent pas toujours d’analogie avec les situations concrètes de travail. Par exemple, ils ne contribuent pas à mieux décrypter les comportements des uns et des autres sous stress, les logiques sous-jacentes aux prises de décisions importantes ou les valeurs qui conditionnent le comportement des uns et des autres au travail de manière plus large, autant d’ingrédients importants de la coopération.

La promotion de la coopération

Pour répondre à ces enjeux, certaines entreprises organisent des activités plus élaborées, (exercices de communication, de gestion collective du stress, d’identification des forces et des faiblesses de chacun, etc.), encadrées par des spécialistes des questions de cohésion.

D’autres entreprises font le choix de séminaires d’équipes, encadrés ou non par des tiers experts, qui peuvent aboutir à l’élaboration d’objectifs communs autres que les seuls objectifs quantitatifs classiquement attribués par la direction, de process de partage des bonnes pratiques opérationnelles, de modalités de feed-back sur la posture professionnelle ou les résultats opérationnels entre pairs, etc.

Enfin, certaines entreprises privilégient la formation des managers de terrain, garants du fonctionnement harmonieux des collectifs. Ces formations peuvent traiter directement des questions de coopération ou bien tabler sur le développement de compétences relationnelles (négociation, feed back, assertivité, etc.) propres à fluidifier les échanges et à montrer l’exemple à tous les membres de l’équipe.

Privilégier et accompagner les processus naturels

Quels que soient les choix de l’entreprise, la tentation d’institutionnaliser les pratiques de team building peut comporter des revers :

  • rendre ces pratiques obligatoires peut paradoxalement leur faire perdre en impact, surtout lorsque l’on cherche à promouvoir la convivialité. La proximité relationnelle ne se décrète pas. Lorsqu’elle existe, elle se construit sur la durée. Lorsqu’elle n’existe pas, on peut difficilement le reprocher aux membres d’une équipe qui ont le droit de ne pas s’apprécier ;
  • rendre ces pratiques obligatoires peut créer une certaine dépendance des équipes qui pourraient moins se mobiliser pour se saisir de ces questions par elles-mêmes ;
  • plaquer un modèle unique sur des collectifs différents peut être contre-productif, surtout lorsqu’on cherche à promouvoir la coopération. Chaque équipe, en fonction de son activité opérationnelle et des modalités de répartition du travail, aura ses propres besoins (en termes de feed-back, de réalisations collectives et individuelles, etc.).

De manière générale, les collectifs évoluent sans cesse, leurs membres apprennent à fonctionner ensemble en définissant leurs propres règles de fonctionnement (explicites et implicites, fonctionnelles ou dysfonctionnelles). L’intervention dans ces processus ne peut qu’être indirecte, aussi, les acteurs de la prévention du risque psychosocial gagneront à s’imprégner des contraintes et des besoins des équipes de l’entreprise.


Pour aller plus loin :
Carron, A.V. & Eys, M.A. (2012). Group dynamics in sport (4th ed.). Fitness Information
Technology : USA.
Dameron, S. (2016). Pourquoi est-ce si difficile de coopérer dans les collectifs de travail ? Communication présentée à l’Université Paris Dauphine.