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Pertinence de la formation

Publié le par dans risques psychosociaux

A l’heure où les budgets de formation diminuent, les habitudes de la formation professionnelle changent puisque la dernière réforme met l’accent sur « l’obligation d’assurer l’adaptation des salariés à leur poste de travail et de veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations. »

En général, une action de formation vise à combler un déficit en termes de compétences nécessaires à la réalisation d’un poste de travail. Cependant, le plan de formation d’une entreprise est rédigé en amont, avec souvent une année de décalage par rapport à sa réalisation. Certains salariés partent en formation sans connaître le programme, l’objectif de la formation. Parfois, cette action est demandée par le manager lui-même sans échanger avec le collaborateur et souvent, l’action arrive tardivement par rapport à la demande.

Pertinence de la formation : recueillir les informations pertinentes

La mise en œuvre d’une action de formation a un réel coût pour l’entreprise. Elle doit être considérée comme une valeur ajoutée et un élément déclencheur de motivation au travail. De ce fait, il serait peut-être temps de se poser les bonnes questions avant d’envoyer un collaborateur en formation.

Optimiser ses actions de formation, c’est répondre à certaines interrogations, qui pourraient s’apparenter à un recueil d’informations collectées par le service RH ou le manager, en présence du collaborateur concerné :

  • dans quel contexte se situe la demande (évolution du service, nouvelle organisation du travail, nouveaux équipements, etc.) ;
  • quelle est la situation devant être améliorée par l’action de formation ;
  • quelles seraient les conséquences pour l'entreprise si cette situation n'évoluait pas (s’assurer des objectifs de la formation) ;
  • la formation est-elle la réponse la plus appropriée ;
  • un changement d'organisation ne serait-il pas aussi efficace ;
  • quel est le projet de développement de compétences du collaborateur ;
  • quels sont les résultats concrets attendus ;
  • qu'est-ce qui autoriserait à juger l'action comme réussie ?

Les réponses à ces différentes questions permettraient non seulement de vérifier que la formation est bien l’action nécessaire mais aussi de valider l’engagement du salarié dans la démarche.

Pertinence de la formation : faire suivre la formation d’évaluations

Afin de donner plus de pertinence à l’action de formation et de renforcer l’engagement des différentes parties, la formation doit être suivie d’évaluations constructives.

Tout le monde connaît la plus classique : « Évaluer le degré de satisfaction du salarié concernant l’organisation et l’animation de la formation » mais d’autres modes d’évaluations peuvent apporter une valeur ajoutée à l’action de formation.

Préalablement à son départ en formation, le salarié doit être informé des objectifs et des résultats attendus à la fin de la formation et différentes évaluations devront être faites à court ou moyen terme, afin de vérifier l’atteinte des objectifs fixés avant le départ :

  • évaluer les compétences développées par le salarié à son poste de travail (cette évaluation peut être réalisée par le responsable hiérarchique lors d’échéances fixées à l’avance). Quel est le réel écart à combler par le biais de la formation ? ;
  • évaluer le niveau d’atteinte des objectifs professionnels et personnels. Qu’est-ce qui permettrait de constater que la formation était le levier indispensable ? ;
  • évaluer les effets de la formation sur les résultats professionnels et personnels.

L’action de formation doit être considérée comme un engagement de part et d’autre. Elle doit servir des intérêts communs.

En aucun cas, une action de formation ne peut permettre de dédouaner un manager et/ou l’entreprise de réelles problématiques terrain, telles que des problèmes d’organisation, trop de règles ou au contraire l’absence de règles de fonctionnement, le manque de communication du manager envers ses collaborateurs ou encore l’absence de prise de décisions concernant les compétences réelles d’un collaborateur.

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