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Les équipes de travail semi-autonomes : un mode d’organisation innovant pour les entreprises

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Pour faire face aux enjeux économiques contemporains, les innovations organisationnelles tendent à s’appuyer sur une plus grande participation et responsabilisation des employés. Les équipes de travail semi-autonomes, nouvelle forme d’organisation du travail, permettent ainsi aux entreprises de mieux s’ajuster, à condition de bien en comprendre le fonctionnement.

Les équipes de travail semi-autonomes : quels avantages ?

Déréglementation, mondialisation, digitalisation, fusions, acquisitions et intensification de la concurrence sont autant de changements susceptibles de bouleverser les entreprises. Pour se développer, lorsque ce n’est pas pour survivre, elles doivent s’adapter et, dans certains cas, se transformer. À partir des années 70, les grandes entreprises s’intéressent à différents types de regroupement d’employés, formels ou informels, en tant qu’unité intégrale du fonctionnement de l’organisation ; on parle alors d’équipes de travail, d’équipes semi-autonomes, de groupes de résolution de problèmes, etc. Les équipes de travail implantées à l’usine Volvo de Kalmar en sont des témoignages éloquents. De nombreuses recherches constatent alors les avantages variés dans les organisations où ces formes d’organisation du travail sont implantées (Shea et Guzzo, 1987b ; Katz et Kahn, 1978 ; Johnson, 1989) : une augmentation de l’efficacité organisationnelle et de la productivité - tant en terme de quantité que de qualité -, une diminution des coûts de production, un turn-over volontaire du personnel moins élevé, et une satisfaction et un engagement au travail plus forts.

Les équipes de travail semi-autonomes constituent une forme particulière d'équipe de travail encore minoritaires au sein des entreprises. Elles présentent une structure hiérarchique aplatie et sont généralement composées de 5 à 15 collaborateurs accompagnés par un superviseur facilitateur (coach). Leurs membres assument une séquence complète de travail qui leur est confiée, comprenant à la fois la production et la gestion de la production. Ils sont ainsi collectivement responsables des prises de décision, du processus de production et des résultats opérationnels. Les équipes semi-autonomes s’auto-régularisent au moyen de la standardisation des normes et l'ajustement interpersonnel et mutuel entre les coéquipiers. Les équipes décident elles-mêmes de l'organisation de leur travail et de la rotation de leurs postes (Roy, 2000).

Les équipes de travail semi-autonomes : dans quelles conditions ?

L’implantation d'une équipe semi-autonome s'apparente à une démarche de gestion participative et exige de la bonne foi, de la rigueur, une solide conscience professionnelle, une sensibilité interpersonnelle à l’égard de chaque coéquipier et un grand sens des responsabilités de la part de chacun des membres. Les clés du succès d’une équipe semi-autonome reposent sur quatre actions préalables à son implantation :

  • une délimitation des champs de responsabilités : il s’agit ici de bien préciser le niveau d’autonomie et de responsabilité octroyé à l’équipe (ex : quelle délégation de pouvoir sur l’analyse de la situation, l’évaluation des enjeux, la détermination des problèmes, la prise de décision, la capacité d’action ?) ;
  • un plan de délégation des niveaux d’autorité : il faut établir clairement les différents niveaux d’autorité, les manières de déléguer et le système d’évaluation d’une bonne délégation ;
  • une définition de l’encadrement et du suivi des résultats : il convient de définir les contrôles à effectuer, le type d’encadrement souhaité, les modalités de vérification des résultats et les correctifs à apporter. Le rôle du facilitateur est ici primordial, il ne s’agit pas de prendre une position d’autorité mais d’agent de liaison entre l’équipe et le reste de l’organisation ;
  • un cadre des modalités d’arbitrage et de règlement des différends : il est nécessaire d’établir à l’avance les conditions d’arbitrage des différends entre co-équipiers par un supérieur extérieur à l’équipe.

Diverses difficultés peuvent surgir dans une équipe de travail semi-autonome : des conflits interpersonnels, de la pression supplémentaire de collègues de travail, de la frustration lors de discussions interminables, etc. Le stress causé par la délégation de responsabilités supplémentaires doit également être pris en compte dans la gestion d'une telle équipe. Des frustrations peuvent par ailleurs être tangibles lorsque l'autonomie accordée aux employés porte sur des points mineurs alors que la direction garde le contrôle sur les décisions vraiment importantes. Des personnalités difficiles ou toxiques nuisent considérablement à son efficacité. La cogestion n'évacue pas l'importance et la nécessité d'une solide supervision ou d'une intervention de la direction lorsque des difficultés surgissent en matière de gestion des personnes en milieu de travail.

De manière générale, les employés aiment travailler dans une équipe de travail semi-autonome, même si cette formule génère une charge de travail plus importante et des responsabilités plus lourdes. Ce qu’ils apprécient particulièrement est l’absence de supervision étroite (fondée sur le contrôle excessif), l'autonomie dans la prise de décisions et un contrôle accru sur l'environnement de travail. En parallèle, l’entraide active qui caractérise ces équipes de travail semi-autonomes favorise pour ses membres l’apprentissage et la maîtrise de nouveaux processus, de telle sorte que ce type d’équipe facilite fortement l’introduction d’innovations dans les organisations.