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Les conditions de succès de la mise en place d’un processus d’évaluation 360°

Publié le par dans Risques psychosociaux.

Alternative aux entretiens annuels d’évaluation classiques, l’évaluation 360° répond aux besoins des entreprises qui souhaitent développer un esprit participatif, qui se structurent autour de hiérarchies aplaties typiques de la gestion de projet et, de manière plus générale, à celles qui souhaitent développer l’aptitude des salariés à s’adapter à l’incertitude et aux changements rapides.

Les principes de l’évaluation 360°

Le principe de l’évaluation 360° est que chaque personne avec qui un collaborateur (quel que soit son niveau au sein de l’entreprise) est en relation professionnelle est susceptible de lui donner un feed-back. L’évaluation porte à la fois sur les compétences opérationnelles requises pour le poste et sur les compétences émotionnelles et relationnelles, aussi appelées soft skills (gestion des émotions et du stress, sens du collectif, etc.).

Les contributeurs de l’évaluation peuvent être sélectionnés selon une logique hiérarchique (subordonnés, pairs et supérieurs) et/ou fonctionnelle (collègues, clients et fournisseurs internes ou extérieurs à l’entreprise). Les perceptions peuvent être recueillies à l’aide de questionnaires, de grilles d’observation ou d’échelles à coter. Certaines entreprises ont recours à des outils standardisés et à l’appui de cabinets spécialisés afin de créer des outils adaptés à l’usage interne et/ou afin de faire monter en compétence les évaluateurs.

Quelques précautions

Le caractère subjectif et les forts enjeux relationnels de l’évaluation doivent être pris en compte afin de ne pas générer d’effets contre-productifs, courants dans les processus d’évaluation (effet Churchill pour les managers, cristallisation des insatisfactions autour des questions de salaires, etc.) :

  • pour l’évalué : le retour d’évaluation peut parfois être frustrant, décourageant, voir blessant. Dans ce cas, l’expérience émotionnelle négative vécue sera d’autant plus intense que l’écart entre l’auto-évaluation et celle des contributeurs est important. Il peut en résulter une focalisation sur la déception et sur les faiblesses retournées plutôt que sur les forces. Plusieurs travaux ont souligné le lien avec une diminution de la performance et de et l'engagement ;
  • pour l’évaluateur : les supports d’évaluation comportant de nombreux critères et des données chiffrées peuvent donner l’illusion d’être objectifs et ce, d’autant plus que l’évaluateur a peu de contacts avec la personne évaluée et connaît peu son métier et son contexte d’activité. Par ailleurs, lorsque les augmentations de salaire y sont strictement liées, on voit parfois apparaître des stratégies collectives de protection (manque volontaire ou involontaire de transparence, bouc émissaire, etc.) qui peuvent encore obscurcir la justesse de l’évaluation.

Quelques bonnes pratiques

Menée dans les bonnes conditions, l’évaluation 360° peut générer des effets très positifs, notamment sur le plan comportemental (meilleure gestion individuelle et collective du stress, communication plus fluide, coopération plus harmonieuse). Les chercheurs et les acteurs de la prévention s’entendent sur quelques bonnes pratiques indispensables :

  • l’évaluation doit comporter des aspects qualitatifs. Dans le cas où des aspects quantitatifs sont retournés, ils doivent être contextualisés ;
  • le retour doit être fait à travers un échange et non par email ou via une interface logicielle ;
  • les entretiens d’évaluation et leurs résultats sont strictement confidentiels.

Par ailleurs, la démarche du 360° aura d’autant plus de chance d’être positive que :

  • pour l’évalué : l’entretien de retour est l’occasion d’établir des objectifs concrets qui seront suivis dans le temps (donner l’alerte en cas de surcharge de travail, déléguer, faire preuve de plus de tempérance ou d’assertivité, etc.). La reconnaissance du droit à l’erreur est aussi primordiale pour engager les individus dans le changement ;
  • pour l’évaluateur : l’exercice du feed-back est complexe et peut-être anxiogène. Il est important de former des équipes d’évaluateurs mixtes (manager, RH) avec un bon niveau de compétences émotionnelles et relationnelles. Par ailleurs, les évaluateurs doivent être invités à porter leur attention sur le développement de l’évalué plutôt que sur la mesure de la performance.

Les pratiques d’évaluation 360° questionnent les entreprises sur leurs responsabilités quant au développement des softs skills des salariés. Doit-on systématiser l’accompagnement des personnes, même de celles qui ne le souhaitent pas ? Doit-on laisser les personnes se gérer de manière autonome ? Sur quels critères doit-on prendre des décisions aussi impliquantes sur le plan humain ?
La complexité de ces pratiques et des questions qu’elles soulèvent doit encourager les entreprises à murir leur projet, à établir un programme structuré, intégré à sa politique de GRH et à sa stratégie de développement.


Références :
Nowack, K. M. (2005). Longitudinal Evaluation of a 360 Feedback Program: Implications for Best Practices. Los Angeles : 20th Annual Conference of the Society for Industrial and Organizational Psychology.
Brasseur, M., Brassier, P., Gande, S., et all. (2012). L'évaluation des compétences, le cas de la conception et de la mise en œuvre d'un 360° feed-back pour les managers. Post-Print hal-01514836, HAL.
Bégin, L. & Véniard, A. (2013). L'évaluation à 360° : le rôle du feedback par les pairs comme outil de développement des compétences comportementales des futurs managers. Management & Avenir, 62(4), 32-51.