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Entretien annuel : les biais d’évaluation des managers

Publié le par dans Risques psychosociaux.

Pratique encadrée par la législation, l’entretien annuel d’évaluation est l’occasion pour chaque salarié de faire un bilan pragmatique de l’année écoulée, d’évaluer ses compétences et de définir ses objectifs pour l’année à venir. Même si les entreprises définissent des process ou des critères les plus objectifs et les plus adaptés possibles, il est très difficile de garantir l’évaluation neutre des collaborateurs.

Les enjeux de l’évaluation professionnelle

Au-delà de la stricte évaluation des résultats et des compétences du salarié, l’entretien annuel d’évaluation (EAE) permet au manager d’avoir un échange privilégié avec le collaborateur pour estimer sa motivation quotidienne et son engagement à plus long terme dans l’entreprise. Or, on connait le potentiel déceptif de l’EAE lorsque le collaborateur estime ne pas avoir été évalué de manière juste ou que le résultat ne se concrétise pas de la façon attendue (augmentation de salaire, prime, évolution du poste, etc.). Par ailleurs, les EAE ont de forts enjeux de cohésion sociale comme la préservation de bonnes relations, du sentiment de justice collective ou encore de la confiance des collaborateurs en leur hiérarchie.

Un processus inévitablement subjectif

L’EAE est un exercice de raisonnement complexe. Il nécessite de réunir et d’analyser de nombreuses informations, exercice auquel tous les managers ne sont pas formés et pour lequel ils disposent d’un temps limité. Par ailleurs, même si les critères d’évaluation sont clairement définis, leur appréciation sera toujours le fruit de la sensibilité du manager. Dans ces conditions, de nombreux biais peuvent influencer l’évaluateur, et ce, d’autant plus que ce dernier est soumis au stress, que la relation professionnelle est distante ou conflictuelle ou que les process d’évaluation sont rigides ou inexistants.

Se baser uniquement sur les résultats : l’attention portée aux résultats quantitatifs et les processus standardisés d’évaluation peuvent porter préjudice à l’objectivité de l’évaluation, notamment si c’est au détriment d’autres éléments tels que le contexte (les attentes étaient-elles claires ? Les moyens appropriés ? Etc.) ou les efforts du salarié (a-t-il été confronté à des situations complexes ? Y a-t-il des changements auxquels il a dû s’adapter ? Etc.). Le plus grand risque serait de faire un raccourci entre les résultats obtenus et les caractéristiques propres aux salariés.

Se baser sur le passé pour évaluer le futur : il est très courant que l’évaluation soit influencée par la connaissance de certaines caractéristiques du salarié ou par ses résultats antérieurs (une personne qui serait réputée fragile, qui aurait obtenu de mauvais résultats les années passées, etc.). Le plus grand risque serait de restreindre le champ des possibles des salariés, et in fine de l’entreprise, à moyen et long terme.

Se baser sur des valeurs personnelles : les valeurs influencent subtilement le processus d’évaluation, surtout lorsque les valeurs du manager et du salarié, mais aussi de l’entreprise et de la profession, sont très différentes (tenir les délais/produire de la qualité, privilégier le succès collectif/individuel, etc.). Le plus grand risque serait de rendre le dialogue impossible en négligeant ce facteur que l’on ne peut pas éviter totalement.
L’évaluation est un processus subjectif qui engage le salarié, le manager et l’entreprise, qui s’adaptent en fonction de leurs attentes réciproques et de la compréhension qu’ils en ont.

Pour des évaluations les plus justes et satisfaisantes possible

La première piste proposée par les chercheurs en management et en pédagogie est d’accepter de considérer l’évaluation comme un processus relationnel et collectif. Il convient de prendre en compte la signification de l’évaluation pour l’évaluateur autant que pour l’évalué (se réunit-on pour une formalité administrative, pour se projeter dans l’avenir, pour prendre des décisions ?).

Il est préconisé de prendre du temps pour expliquer les attendus professionnels, d’en débattre, même si c’est pour déboucher sur un désaccord. Il est également important de faire le point sur le contexte et l’attitude générale du salarié dans la gestion du quotidien afin de minimiser l’influence des biais de raisonnement.

Enfin, les chercheurs préconisent d’impliquer d’autres parties que le seul manager. Certaines entreprises impliquent également le service des Ressources Humaines, la sollicitation de parrains ou l’évaluation 360°. D’autres invitent également les managers à se rencontrer de manière formelle ou informelle afin de prendre du recul sur leurs pratiques managériales d’évaluation.

En conclusion, plus l’entreprise prend en compte le caractère relationnel du processus d’évaluation, plus elle favorise la construction d’une culture d’évaluation collective propre à donner du sens au travail des collaborateurs et à les engager à long terme.

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Références
Nagels, M. (2009). Évaluer des compétences ou des performances ? : Une distinction opérationnelle en gestion des ressources humaines. Congrès : Évaluation et développement professionnel. Université catholique de Louvain-La-Neuve, Belgique.
Mottier Lopez, L. et Allal, L (2008). Le jugement professionnel en évaluation: un acte cognitif et une pratique sociale située. Schweizerische Zeitschrift für Bildungswissenschaften. 30(3).
Dépret, E et Filisetti, L. (2001). Juger et estimer la valeur d'autrui : des biais de jugement aux compétences sociales. L'orientation scolaire et professionnelle, 30(3).