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Pratiques managériales

Quelles postures du top management pour accompagner les changements ?

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Pas un jour ne passe sans qu’on entende parler de changements dans les entreprises françaises : celle-ci déménage, celle-là change d’outil, d’organisation ou de process de production. La littérature relative à la conduite du changement est florissante sur les étagères des librairies et plusieurs modèles plus ou moins théoriques et validés se disputent la compréhension des phénomènes et des modes opératoires. Quel comportement doit adopter le top management en situation de changement ?

L’empowerment est dans l’air du temps, les regards se focalisent désormais sur les équipes de travail, considérant à juste titre que les changements qui réussissent s’opèrent au plus près de l’activité réelle réalisée par les salariés plus que par la gouvernance de l’entreprise. Est-ce à dire que le top management n’a pas de rôle à jouer dans la transformation de l’entreprise ? A contre-courant des approches actuelles, nous nous proposons d’explorer une partie de la recherche scientifique à ce sujet et de répondre à cette question aussi théorique que pratique : quelle posture du top management pour accompagner au mieux les changements ?

Offrir un soutien actif aux équipes

Un comité de direction efficace en situation de changement offre un soutien actif à ses équipes.

On différencie ici le sponsoring du soutien. Il ne s’agit pas de prendre la parole une heure lors d’une conférence introductive pour motiver les équipes et de réapparaitre 6 mois après pour dire qu’on a réussi grâce à l’équipe projet. Au contraire, un soutien actif suppose de « mouiller le maillot » et d’aller au plus près des équipes découvrir les freins inattendus qu’elles rencontrent pour mieux les aider à les dépasser. On observe quatre formes de soutien en situation de travail et si les membres du comité de direction s’en emparent, ils augmentent considérablement les probabilités de succès du projet.

Un soutien peut donc être :

  • opérationnel (centré sur la tâche à exécuter : la table est lourde alors je t’aide à la porter) ;
  • émotionnel (je vois tes yeux rouges et gonflés alors je t’invite à venir discuter dans mon bureau) ;
  • informationnel (je constate que tu es perdu alors je te donne les informations pour te repérer) et d’estime (je te sens plein de doutes alors je te donne un feedback positif pour te redonner confiance en ta capacité à réussir).

Lorsque les membres du comité de direction vont sur le terrain et participent avec leurs équipes à la mise en place du projet elles permettent à la fois de soutenir mais aussi de passer le message suivant : j’ai compris que le changement ne se décrète pas et qu’il commence pour les équipes lorsqu’il se termine pour l’équipe projet. Un soutien actif du top management suppose d’avoir pris conscience qu’un changement s’accompagne encore dans l’implantation et qu’il n’y a pas de soutien potentiel, il n’y a de soutien qu’en actes.

Passer des messages positifs

Un comité de direction motivant en situation de changement passe des messages positifs vis-à-vis de la cible attendue.

Il est capital ici de différencier un message positif d’une absence de message négatif.

Par exemple, il est difficile d’embarquer des équipes en leur disant qu’on se réorganise pour éviter la fermeture de l’usine. Motiver par la crainte et la peur n’est que peu mobilisant.

Le fait de passer des messages positifs suppose de s’être posé la question en amont de la communication aux équipes : qu’ont-ils à gagner dans ce changement ? Ne pas avoir répondu à cette question du point de vue des équipes, c’est s’assurer de planter le changement plus que de l’implanter.

On se met en mouvement quand on perçoit un gain potentiel et c’est le rôle du comité de direction de donner un cap qui suscite le désir de mobiliser ses forces pour l’atteindre.

Réfléchissons un instant à notre vie personnelle : recevons-nous les choses de la même manière lorsqu’on nous dit que notre plat était mauvais et lorsqu’on nous dit qu’il était bon ? Bien sûr que non. L’évolution humaine nous a rendus beaucoup plus sensibles au risque qu’au gain pour des raisons relatives à la préservation de l’espèce. En situation de changement, la focalisation sur les bénéfices attendus promeut le désir et évite la génération d’anxiété anticipatrice.

Rester solidaire et cohérent

Un comité de direction sécurisant en situation de changement montre de la cohérence dans le temps. Ses membres sont alignés sur les messages à faire passer et ne se désolidarisent pas à la première difficulté. Ils sont capables de délivrer des messages qui forgent un faisceau argumentaire qui converge vers un même point. Or, être alignés suppose d’avoir évoqué préalablement les positions de chacun : les craintes, les doutes, les espoirs et les attentes. Cela leur permet d’en limiter l’évocation devant les équipes mais également d’éviter les messages incantatoires avec lesquels il est difficile de rester solidaire. Plus la communication est sincère sur les apports et les limites, sur les gains comme sur les difficultés escomptés, plus il est aisé pour les membres du comité de direction de rester solidaires. C’est souvent lorsque la posture est intenable qu’on ne se sent plus, à juste titre, capable de l’adopter durablement. On se mettrait alors en situation de conflit de valeurs car on porterait des messages auxquels on ne croit plus. Se montrer cohérents ensemble et dans le temps suppose du réalisme et de la lucidité dans la préparation du changement afin de s’assurer qu’admettre les difficultés n’est pas un signe de faiblesse ou de désalignement mais plutôt une composante normale de toute conduite du projet menée sans déni mais avec le courage de faire face aux tensions.

Un top management qui apporte un soutien actif, qui passe des messages positifs et qui se montre cohérent augmente considérablement les probabilités de succès d’un projet de changement organisationnel. Ce faisant il sert les équipes, le projet et son propre collectif de travail qui représente l’un des premiers remparts contre la détresse psychologique. Il s’oriente enfin vers ce qui favorise le succès plutôt que vers ce qui prévient l’échec, insufflant ainsi énergie, sincérité et bienveillance dans le projet.