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L’entretien de recadrage

Publié le par dans Contrat de travail.

En général, le manager qui constate des dysfonctionnements chez un de ses collaborateurs commence par le lui montrer ou dire, en demandant régulation, de façon souvent informelle. Si au-delà de trois interpellations sur le même sujet, le salarié persiste dans son erreur, l’entretien de recadrage s’impose.

Assez proche de l’entretien d’évaluation, il est rendu nécessaire par des dysfonctionnements récurrents et vérifiés de façon objective et factuelle. Il est structuré sur la base des critères initialement définis au moment du recrutement (savoirs, savoir-faire, savoir être détaillés) et repris à la fiche d’évaluation annuelle.

Déroulement de l’entretien

Vous pouvez donc vous basez sur la fiche d’évaluation existante lors de cet entretien.

Il ne s’agit pas d’un entretien officiel, cadré par la loi, ni d’une séance de remontrances, vous avez affaire à des adultes par principe capables de prendre leurs responsabilités.

Pas de convocation officielle donc demandez simplement à votre collaborateur de passer vous voir en précisant la date, l’heure et la raison de l’entretien. Commencez votre phrase par « je ». Préparez-vous techniquement en relisant la liste des compétences reconnues, des manques avérés et des faits objectifs qui les soutiennent. Préparez-vous mentalement, comme pour l’entretien d’évaluation, sans jugement de valeurs ni a priori.

Une personne qui dysfonctionne durablement a très souvent des raisons soit concrètes (manque d’informations, de connaissances, de moyens), soit inconscientes (manque de confiance en soi, de motivation, croyances limitantes sur elle-même, sur vous, sur l’entreprise, voire sur le monde économique en général).

Accueillez-la courtoisement (sourire, café) avec empathie, pour créer la confiance : vous n’êtes pas un parent qui va morigéner un enfant fautif, mais un manager désireux de faire progresser un collaborateur dans l’erreur pour son bien, celui de l’entreprise, et du client final.

Rappelez-lui ses qualités, ce qui fonctionne, listez-lui ses compétences et nommez votre satisfaction sur ces points dans un premier temps. Ensuite évoquez la ou les difficultés constatées et l’impact qu’elles ont sur le service, l’équipe, l’entreprise, la clientèle. Dites-lui clairement le désagrément que vous ressentez (en commençant la phrase par « je »). Vous avez le droit d’être déçu, d’être désappointé, d’être en colère, et de le nommer.

Puis demandez-lui comment il explique ces dysfonctionnements.

Il ne s’agit pas de lui demander de se justifier, mais de vous expliquer ce qu’il vit, ce qui se passe pour lui. Utiliser le « comment » plutôt que le « pourquoi », cherchez à comprendre plutôt que juger. Ecoutez calmement ses arguments en restant le plus factuel possible.

S’ils sont pertinents, demandez-lui de quoi il a besoin pour réguler par lui-même la situation, qui ne saurait durer sans désagrément et conséquences pour chacun.

Il est très possible qu’il demande une formation, le tutorat d’une personne mieux formée, des moyens (raisonnables), une autre organisation du travail. Ecoutez-le, aidez-le à trouver d’autres options, faites-lui des propositions s’il n’en trouve pas ou pas assez.

Dites-lui que vous lui faites confiance, que votre objectif est de l’aider à progresser et que vous lui apporterez votre soutien dans les efforts qu’il fera.

Les suites de l’entretien

Etablissez un document (que vous pouvez préparer en amont) sur lequel sont listés les dysfonctionnements reprochés, les raisons, les actions retenues pour les solutionner, et fixez ensemble un délai pour en vérifier la réalité (un à deux mois généralement).

Planifiez ensuite ensemble deux dates pour vous revoir et acter les réussites ou les difficultés résiduelles sur la base de cette même grille. Il est recommandé une période globale de trois à six mois entre le premier et le troisième entretien de recadrage.

Rappelez-lui les risques à ne pas réguler la situation, pour lui comme pour l’environnement professionnel. Si vous évoquez de possibles sanctions, montrez-lui qu’elles vous seraient désagréables à prendre et que tel n’est pas votre souhait, même si elles deviennent inéluctables lorsque le contrat que vous passez ensemble par cet entretien n’est pas rempli.

Si vous l’encadrez en direct, vous pourrez établir un contrôle des résultats ponctuel afin qu’il ne se sente ni trop surveillé ni harcelé. Si aucun progrès n’apparaît dans les semaines suivantes, vous avancerez la date des échanges programmés.

Lors de l’entretien suivant, félicitez-le des avancées, des progrès, et informez-le des efforts restant à consentir (d’où l’intérêt d’avoir fixé des critères mesurables, par exemple s’il s’agit de retards, le nombre de retards hebdomadaires et leur durée totale). De nouveau, aidez-le à exprimer ses besoins, ce qui a fait qu’il n’y parvienne pas encore, en restant factuel, concret, et à faire de nouvelles propositions d’action si besoin.

Au troisième entretien, soit vous pourrez lui exprimer votre satisfaction car la situation sera réglée, soit vous lui annoncerez les mesures que vous aurez à prendre dans le cas contraire.

Ce conseil dédié aux managers est associé à notre documentation « Management : gérer son équipe au quotidien ».

« Management : gérer son équipe au quotidien », c’est 140 fiches conseils en management et des réponses concrètes en droit du travail.

Et pour compléter cet article-conseil, les Editions Tissot vous proposent un extrait de cette documentation.